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Tribune

Humanitaires au Darfour : l’expulsion comme stratégie de sortie ?

Paul Salvanès

Résumé

L’humanitaire du XXIe siècle semble condamné à évoluer d’une « crise complexe » à une autre, tant le qualificatif est aujourd’hui systématiquement apposé à ses contextes d’intervention, en particulier en situation de conflit. Cette complexité n’est pourtant pas nouvelle, et on peut penser que c’est avant tout la perception des terrains qui a sensiblement évolué depuis la fin de la Guerre froide et avec elle la lecture binaire des conflits et des guerres civiles. Toujours est-il qu’évoluant dans des contextes marqués par l’entremêlement de causes multiples et de leurs manifestations immédiates, les urgentistes ont aujourd’hui fait leur cette notion de complexité, jusqu’à l’assumer comme caractéristique inévitable de leurs interventions. Et le Darfour ne fait pas exception à la règle.

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Entrées d’index

Mots-clés thématiques :

Guerre, Humanitaire

Mots-clés géographiques :

Darfour, Soudan
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Texte intégral

Crise au Darfour : l’évidence de l’intervention humanitaire

1Au millefeuille historique, économique, social et culturel qui fait la réalité du conflit darfourien depuis 2003, aux enjeux de la désertification pour l’accès aux ressources d’une population en explosion démographique s’ajoutent rapidement les implications régionales et internationales de la crise.

2Les réfugiés au Tchad comme révélateur, les diagnostics des premières missions exploratoires, l’existence même d’un conflit1 placent d’entrée les acteurs de l’aide face à l’impératif d’agir. Les capacités de projection opérationnelle (départements des urgences notamment) fondent, elles, la possibilité de l’action : une équipe de professionnels est prête à partir, elle est la conséquence d’un investissement financier consenti au préalable, c’est pour ce type même d’interventions qu’elle existe. La complexité est assumée et non seulement il faut y aller, mais il faut y aller vite. Le temps de l’intervention au Darfour est celui de l’évidence organisationnelle2, celui dans lequel les acteurs se retrouvent tels qu’ils se pensent.

3Les principales ONG, agences des Nations unies et leur cortège de bailleurs de fonds mettent ainsi en place au Darfour l’une des plus grandes opérations de secours jamais organisées. En témoignent notamment les 13 000 travailleurs humanitaires et le pont aérien sans précédent du Programme alimentaire mondial (PAM). Les difficultés de l’intervention sont certes réelles (défi logistique, manque de main-d’œuvre locale qualifiée, autorisations administratives, etc.), mais « acceptables ».

Quand moyens d’agir et valeur ajoutée sont remis en question

4L’évolution du contexte3 à partir de 2006 confronte cependant les acteurs à un dilemme opérationnel fort. D’un côté les populations déplacées sont stabilisées dans des camps4 où les programmes d’aide participent à la normalisation5 de la situation humanitaire et s’orientent vers la couverture de besoins récurrents. De l’autre, et parfois à seulement quelques kilomètres de distance, les victimes directes des combats en cours ne sont pas accessibles du fait des contraintes sécuritaires et administratives, alors même qu’elles sont prioritaires sur l’échelle urgentiste des vulnérabilités. L’enlisement du conflit au plan politique, les velléités du Gouvernement central et l’aspiration à l’urbanisation des déplacés6 laissent de plus présager que le dilemme ainsi schématisé ne soit pas que transitoire. Le malaise est évident pour les acteurs qui fondent leur raison d’être sur le fait de sauver des vies.

5Par ailleurs les coûts d’accès aux populations sont partout en progression constante. Dans un contexte de fragmentation des parties prenantes, les urgentistes sont en effet victimes d’un ciblage croissant. Quand ils ne paient pas un prix humain élevé, ils contribuent à leur corps défendant à l’effort de guerre des différents groupes : en cash, 4x4 et téléphones satellites. La situation sécuritaire du Darfour est d’ailleurs régulièrement comparée à celle de la Somalie7, référence au pire existant dans la représentation collective du contexte complexe et dangereux.

6Ainsi, même si la prise de risque est inhérente à l’action humanitaire, il devient difficile de la légitimer pour soi et pour les populations au strict regard des besoins qu’on est alors en mesure de couvrir. D’autant que même la valeur ajoutée des organisations qui ne se prévalent pas exclusivement de l’urgence est ainsi remise en cause, au titre par exemple de la nécessaire continuité des services de soins.

S’adapter pour se maintenir

7Fortes de leurs cultures organisationnelles qui érigent en vertu la flexibilité des modes opératoires et des capacités de déploiement, les ONG adaptent ainsi leurs programmes au Darfour pour maintenir leur aide aux populations les plus vulnérables et, dans un même mouvement, coïncider de nouveau avec l’image qu’elles ont d’elles-mêmes et de leur action.

8Face à l’insécurité, des équipes considérables sont ainsi dédiées à l’analyse contextuelle et à la cartographie des risques. Des moyens de mitigation – acceptation/protection/dissuasion – sont développés pour réduire l’exposition des équipes et des outils de travail. Les travailleurs humanitaires sont individuellement et collectivement formés alors que les risques résiduels, pour certains assumés, sont clairement identifiés par tous. Pour continuer à travailler, les ONG adaptent leurs modes opératoires et fonctionnent par fenêtres d’opportunités, voire par remote control, c’est-à-dire à distance et par l’intermédiaire d’équipes locales.

9Les plus urgentistes revoient surtout leurs positionnements et tentent de se redéployer vers les zones sensibles et les « poches de vulnérabilité », quitte à s’acheter l’accès à grand renfort de distributions alimentaires. Certains, tels MSF, transfèrent leurs programmes récurrents à d’autres ONG, réservant leurs capacités financières et humaines aux situations les plus critiques et retrouvant ainsi sur la « ligne de front » l’adéquation entre action terrain et mandat organisationnel.

10Cette adaptation pragmatique au durcissement du contexte est inscrite au patrimoine génétique des urgentistes et est la marque de leur intelligence opérationnelle. En revisitant les modalités de l’action, l’adaptation crée de la certitude dans un environnement incertain et permet de légitimer la décision de rester dans un contexte complexifié et continuellement dégradé.

Se maintenir pour exister

11Pour autant, il ne faut pas sous-estimer d’autres raisons, moins explicites, qui incitent les ONG à rester coûte-que-coûte dans les contextes les plus hostiles. Ces raisons sont individuelles et collectives, humaines et financières.

12Les travailleurs humanitaires développent, au Darfour comme ailleurs, de la proximité avec « leurs » terrains et en particulier dans les liens affectifs qui les lient inévitablement aux équipes nationales et aux bénéficiaires. L’intensité sécuritaire renforce encore l’effet de groupe face à l’adversité, quand le turnover rapide ne permet pas toujours une prise de recul nécessaire. Pris dans le quotidien d’une intervention difficile, les humanitaires sont moins facilement enclins à remettre en cause l’action à laquelle ils participent. Et quant au desk, il n’a pas toujours le temps, volume oblige, de jouer le rôle d’agent rationnel qui lui échoit.

13Par ailleurs, pour atteindre une taille critique, certaines missions opérationnelles sécurisent des budgets institutionnels et peuvent s’installer dans un confort (financier) qui incite à la répétition de projets d’une année sur l’autre. Arrêter la machine sous-entend de se faire violence dans la réflexion quand les capacités sont de plus en plus accaparées par le travail administratif que de tels financements imposent. Surtout que la taille critique se justifie quand elle rend possible une équipe de coordination et donc une capacité d’intervention sur les nouvelles urgences dans le pays. Et d’autant plus que le développement de très importantes missions humanitaires au Darfour rend ces dernières indispensables à l’existence comptable à court terme de leurs sièges.

14Ces effets de routine déconnectés des stricts besoins objectifs des populations pèsent ainsi dans le maintien des opérations au Darfour. Ils ne déclenchent pas l’intervention, mais entament la flexibilité décisionnaire des urgentistes. Sans priver ces derniers de l’authenticité de leur démarche, ils sont, qu’on le regrette ou non, une des réalités de l’humanitaire du XXIe siècle.

Peut-on partir du Darfour ?

15Pour une ONG d’urgence, décider de partir d’un contexte de crise extrême alors que des groupes de populations n’y ont pas retrouvé les conditions de leur survie relève d’une violence faite à soi-même. Elle est donc à ce titre à ranger dans la catégorie des décisions douloureuses8. Opter pour ce choix organisationnel procède en effet du cheminement inverse de celui qui a motivé l’investissement initial d’une crise, au nom du devoir d’assistance aux populations en détresse et en adéquation avec la mission que les urgentistes se donnent.

16Mais un départ est d’autant moins envisageable quand les effets de routine organisationnelle enracinent les urgentistes dans leur contexte. Comment partir alors que les médias couvrent largement la crise ? Comment partir alors que la mission Darfour représente près du quart du volume opérationnel de l’association ? Comment partir alors que le Darfour est la crise du moment, celle où on ne peut pas ne pas être ?

17L’objet n’est pas ici de proposer une réponse normative à la question « fallait-il partir ? » mais bien de constater que l’éventail des options se réduit inexorablement au fil de l’intervention et de la dégradation du contexte. Pris au Darfour dans un véritable piège de la présence, l’adaptation, certes louable, n’est-elle pas tout simplement la seule option possible ?

L’expulsion comme stratégie de sortie ?

18Face à l’immensité des besoins, il y a toujours « quelque chose à faire » dans un contexte comme celui du Darfour. D’autant que la tendance à l’élargissement des mandats (de l’urgence au développement ou inversement) donne aux organisations d’aide une légitimité d’action face à des crises de nature et d’intensité variées. Si certaines zones sont identifiées comme « non accessibles », on en trouvera donc toujours où mettre en place un programme d’aide pertinent, maintenant au passage une présence dans l’attente de jours meilleurs.

19A partir de 2008, des voix commencent pourtant à se faire entendre en interne dans les diverses organisations, qui remettent en cause la valeur ajoutée de l’action. Une valeur ajoutée dont les limites se feront évidentes au révélateur de l’expulsion, alors que la crise majeure promise par les communiqués de presse de mars 2009 n’aura pas lieu. Au-delà des mécanismes d’adaptation qu’ils ont enclenché, ces débats ont dans l’ensemble été repoussés à plus tard.

20Plus tard… avant que l’expulsion ne clarifie un débat interne qui s’annonçait douloureux. L’expulsion se substitue de fait à une stratégie de sortie difficilement identifiable dans la complexité du contexte. Comme le certificat médical opportun qui « oblige » le gréviste de la faim à arrêter son jeûne.

21La façon d’appréhender les lignes rouge sécuritaires comme des évènements déclencheurs de départ est révélatrice : « Nous partirons quand un évènement extérieur qu’on refuse officiellement de voir arriver nous poussera au départ ! » Un incident sécuritaire majeur, une fin d’autorisation, l’assèchement des financements, une expulsion sont des stratégies de sortie, souvent les seules qui restent aux urgentistes dans les crises complexes.

22Ne pas décider donc et attendre que quelque chose d’extérieur et de froid mette un terme à une situation contraignante, sans pour autant perdre la face en tant qu’acteur humanitaire, ni risquer l’implosion en interne. Et se rassurer en se rappelant que l’issue d’une crise complexe réside non pas dans la réponse humanitaire, mais dans sa résolution politique.

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Notes

1  « Le temps de la guerre, perçu comme le "cœur de métier" des équipes MSF, est aussi un "temps des évidences" sinon des "certitudes" : la situation de guerre est perçue comme le terrain d’intervention le plus légitime pour MSF. » JH. JEZEQUEL et C. PERREAND, Médecins Sans Frontières et les sorties de guerre, CRASH/Fondation Médecins Sans Frontières, Paris, Novembre 2010, p. 47.

2  Et ce d’autant plus lorsque que les acteurs de terrain se positionnent contre la thèse génocidaire

3  Interdictions administratives de déplacement sur les zones de combat, augmentation de l’insécurité, volatilité des alliances et scissions entre les différents groupes armés.

4  Situés autour des villes principales ou moyennes de l’Etat du Darfour et dans certaines zones rurales

5  Par opposition au temps « exceptionnel » du conflit. Voir JH. JEZEQUEL et C. PERREAND, Médecins Sans Frontières et les sorties de guerre, CRASH/Fondation Médecins Sans Frontières, Paris, Novembre 2010.

6  Voir P. QUINTIN, Les camps du Darfour, vers un désir de ville. Etude des concentrations de populations déplacées dans un contexte de guerre ou insurrectionnel – l’exemple du Darfour. Revue Géographique de l’Est, vol 49/4, 2009.

7  A tort ou à raison, les acteurs évoquent fréquemment la « somalisation » du Darfour à partir de 2006.

8  Voir les précédents : Camps du Kivu en 1994, Corée du Nord en 1998…

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Pour citer cet article

Référence électronique

Paul Salvanès, « Humanitaires au Darfour : l’expulsion comme stratégie de sortie ? », Humanitaire [En ligne], 30 | 2011, mis en ligne le 12 décembre 2011, consulté le 26 mai 2017. URL : http://humanitaire.revues.org/1139

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Auteur

Paul Salvanès

Paul Salvanès a travaillé au Darfour de 2007 à 2008 comme Responsable de Programmes pour Solidarités International. En 2011, il réalise une recherche universitaire sur le thème : « Les urgentistes au Darfour : maintenir l’intervention dans un contexte de crise extrême », sous la direction de Johanna Siméant et dans le cadre du Département de science politique de Paris I Panthéon-Sorbonne. paulsalvanes@yahoo.fr

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Droits d’auteur

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