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Une fusion inédite entre deux associations

Jean-Yves Troy

Résumé

En avril 2011, deux ONG – Première Urgence et Aide Médicale Internationale – fusionnaient pour donner naissance à une seule entité. Ainsi, une procédure largement usitée dans le monde de l’entreprise faisait-elle son entrée dans le monde associatif. Deux ans après, Jean-Yves Troy, directeur des opérations de PU-AMI, revient sur ce mariage inédit.

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Texte intégral

1En avril 2011, deux ONG – Première Urgence et Aide Médicale Internationale – fusionnaient pour donner naissance à une seule entité. Ainsi, une procédure largement usitée dans le monde de l’entreprise faisait-elle son entrée dans le monde associatif. Deux ans après, Jean-Yves Troy, directeur des opérations de PU-AMI, revient sur ce mariage inédit.

2« T’es au courant ? Première Urgence fusionne avec Planète Urgence… Ils remettent ça après leur fusion ratée avec Solidarités… ». Imagination, rumeurs, interrogations et logiques d’intérêts auront ponctué les deux années de préparation de la « fusion » entre Première Urgence (PU) et Aide Médicale Internationale (AMI) avant que celle-ci devienne effective en 2011. En cette année 2013 où le couple fête ses noces de cuir – solide et élégant –, il nous semble utile de revenir aussi bien sur les fiançailles que sur la solidité du mariage qui s’en est suivi.

Les raisons d’une fusion

3Dès 2008, AMI – qui s’apprêtait à fêter ses 30 ans – avait engagé un travail de réflexion stratégique sur les tensions ressenties entre les objectifs fixés par la structure et les moyens mis à disposition pour y répondre. Parmi les recommandations qui seront formulées en 2009, une piste de travail sera retenue : « Le rapprochement institutionnel, organisationnel et opérationnel avec une autre ONG internationale ». En filigrane, était évoquée la volonté d’AMI de revenir sur l’urgence, un champ qu’elle avait peu à peu déserté au profit du développement.

4Sensiblement à la même période, PU – née un peu plus tard que sa promise, en 1992 – avait de son côté amorcé une réflexion sur la nécessité d’un rapprochement avec une organisation dont les activités seraient complémentaires des siennes. Depuis de nombreuses années, la volonté de répondre aux besoins en santé trottait dans l’esprit de ses membres. Internaliser ces compétences aurait demandé un investissement lourd pour lequel l’association n’avait ni la volonté ni les moyens. L’idée de croissance interne ainsi abandonnée, celle d’une croissance externe fit son chemin.

5PU et AMI évoluaient dans la même catégorie et partageaient une même vision : « Atteindre une taille critique ». Cette évolution, nécessaire pour les deux structures, devait leur permettre d’élargir leur prise en charge des besoins, de disposer d’une voix plus forte face à leurs partenaires, d’être audibles et visibles auprès du grand public et de continuer à optimiser leurs coûts de fonctionnement.

Un fauteuil pour deux ?

6Des hauts. Des bas. Nous sommes passés par toutes les phases. Fin 2009, les premiers contacts sont pris entre le délégué général d’AMI et le directeur général de PU. Déjà les premières nuances sémantiques, lourdes de sens, apparaissent, même lorsqu’elles concernent les seuls intitulés de ces deux postes. D’un côté, l’engagement militant, de l’autre, une structuration plus conventionnelle. L’histoire de chacun commence à poindre. Le poids des habitudes et des modes de pensées qu’il va falloir assimiler de part et d’autre. Issue du « sans-frontiérisme », née en 1979, l’année même de l’invasion de l’Afghanistan par les Soviétiques, AMI a une vie associative riche : un conseil d’administration présent, vivant, avec ses coups de gueule, ses éclats, ses anciens. PU, née d’une initiative de copains en 1992, a été nourrie par la structuration des bailleurs de fonds institutionnels et les règles contractuelles. Pour certains, cela se résume à des « militants » face à des « gestionnaires ». Un couple improbable ?

  • 1  Le « consortium opérationnel ” consiste en l’association de plusieurs ONG partenaires d’un même ba (...)

7Le premier pas – développer des projets en commun avec le fameux « consortium »1 à la mode chez certains de nos partenaires – exige de faire le lien entre les activités de santé d’AMI et celles de sécurité alimentaire développées par PU. Objectif ultime : être plus forts face à nos partenaires. Nous décidons de commencer par une action conjointe dans la Province de l’Équateur en République démocratique du Congo fin 2009, mais la mission est repoussée. Et l’actualité humanitaire nous rattrape quelques semaines plus tard quand, le 10 janvier 2010, le tremblement de terre frappe Haïti où AMI est implantée depuis 1984. C’est donc sur cette île dévastée que notre première réponse en commun se concrétisera, de manière coordonnée mais sans unité claire, sous forme de cliniques mobiles et de distributions alimentaires. Cette première expérience nous conforte dans notre démarche : et si nous allions plus loin ? La question de la fusion est de nouveau soulevée, car le consortium n’est pas une solution, mais un simple modèle de circonstances dans lequel chacun reste sur ses gardes pour retrouver son pré carré une fois l’opération terminée : on échange sans vraiment partager, ni réellement mettre en commun, on ne sait pas de quoi l’avenir sera fait.

8Cette mission en Haïti reste le point de départ d’une véritable réflexion initiée par les deux conseils d’administration et les deux sièges des organisations en France. Le feu vert est donné pour « étudier les différents modèles de rapprochements possibles et les soumettre aux CA respectifs en milieu d’année ». La formule n’a d’autre objectif que d’arriver, sans brusquer les esprits, à justifier ce que tout le monde a en tête : un mariage ou le célibat à jamais. Il ne faut pas perdre de temps ni laisser les énergies se dépenser en vain. Il est décidé de tout boucler avant la fin de l’année 2010.

9Retour en République démocratique du Congo, province de l’Équateur où le premier projet reporté voit finalement le jour par une première réponse commune « Santé – Sécurité alimentaire ». Véritable laboratoire vivant de ce qu’il faut et ne faut pas faire, cette mission éprouvante pour tous, sur le terrain comme aux sièges sera pourtant essentielle dans la maturation et la réflexion autour du modèle que nous recherchions. Conclusion de cette expérience : difficile de se faire confiance et d’être totalement transparent quand on ne sait pas si l’on va continuer ensemble.

10En France, nourries par ces expériences de terrain, les rencontres s’enchaînent. La force de ce travail préparatoire réside dans l’implication, à leur demande, de tous les salariés des deux associations dès le premier trimestre 2010. À Première Urgence, on découvre ce qu’est le « médical » ses contraintes, ses spécificités, sa technicité et son langage. Chez AMI, on comprend que le médical pourrait ne plus être au centre de tout. Mais chacune des structures craint la dilution de l’identité des activités respectives de l’un dans l’autre. On échange sur l’objectif humanitaire, la déclinaison opérationnelle, les méthodes de travail, les règles écrites et les habitudes qui constituent l’ADN de chacun. Le courant passe, chacun fait des efforts pour intégrer l’autre dans sa réflexion. Il y a des moments d’incompréhension, de doute. Car derrière ces discussions, l'enjeu, c'est la possible fusion, le nouvel organigramme et la place de chacun. Mais tout le monde est intimement persuadé que le projet en vaut la peine. Il est pertinent dans son approche humanitaire, audacieux dans sa forme et ses objectifs, motivant et essentiel pour le futur des associations. Les parcours croisés d’anciens expatriés désormais au siège des organisations faciliteront la franchise et l’avancée des discussions. Pour éviter des faux pas qui peuvent faire capoter le projet, l’informel est de rigueur. Les rencontres de debriefing autour d’un verre d’une partie des salariés PU et AMI qui défendent le rapprochement aident à faire passer des messages au sein des directions respectives en décryptant comment sont perçus les discours de part et d’autre.

11En parallèle, un comité de pilotage composé de membres des conseils d’administration de PU et d’AMI et de leurs dirigeants respectifs se met en action. Quel modèle de gouvernance, l’identité, la place du médical dans la nouvelle structure, la place des anciens PU et AMI aux postes clefs, la direction ? Les sujets sont abordés cordialement, vivement, de manière houleuse parfois, mais ils sont débattus. Les debriefings de ces rencontres sont fébrilement attendus par les salariés. Les coups de téléphone se multiplient quand elles se terminent : « Que dit votre DG ? Et le vôtre ? Ont-ils interprété de la même manière les réactions des membres de ce comité ? » Plusieurs fois, nous avons senti le projet vaciller. Quoi de plus normal finalement ? Nous rentrions dans l’intime de deux structures ayant respectivement 18 et 31 ans d’existence. Il fallait tout poser sur la table, mettre en avant ses forces, reconnaître ses faiblesses et oser avouer ses failles : la négociation était de rigueur, la peur que l’un prenne définitivement le dessus aussi.

12À la mi-2010, le feu vert est donné pour étudier l’option officiellement retenue : une fusion des deux structures. Les objectifs du projet à trois ans se dessinent : définir un organigramme, des moyens, mettre des noms. Reste la question de la forme de la fusion, sujet sensible depuis le début des discussions. Une fusion-absorption ? Ce serait accepter que l’un prenne officiellement le dessus sur l’autre. Non négociable. C’est la fusion-création qui sera adoptée. Le nom, le logo ? Nous irons au plus simple dans un premier temps en accolant les noms des deux structures, l’idée étant de ne pas ajouter de nouveaux points de frictions en voulant tout changer trop vite. Alors qu’un nouveau logo pour PU-AMI a vu le jour fin 2011, la discussion sur le changement de nom est toujours en cours à ce jour.

Une mise en place à marche forcée, mais volontaire

13Une fois validée l’idée d’une fusion création, tout devient plus simple. Le temps presse si nous voulons lancer la machine début 2011. Sur le terrain, les équipes s’y préparent, les chefs de missions sont partants. Une nouvelle mission, d’évaluation et de réponse conjointes, est lancée après les inondations de l’été 2010 au Pakistan : son bon déroulement apaise les esprits. Puisque nous allons vers une fusion, il faut donc désormais penser « PU-AMI ». Aux sièges des deux organisations, le projet qui sera mis au vote des assemblées générales extraordinaires est prêt. En dépit de quelques voix dissonantes qui ne se sont jamais tues depuis un an, les projets sont entérinés à 100 % chez PU et à 90 % pour AMI. Les résultats des votes sont sans appel, la tension retombe… Mais pas pour longtemps, il faut concrétiser ce projet bouclé en une année !

14Sur le papier, en tout cas, PU-AMI est déjà née. Les statuts de la nouvelle organisation, une association loi 1901, avaient été déposés avant le vote des assemblées générales extraordinaires : un bon pressentiment ! Quant à nos partenaires financiers, ils sont avertis de nos intentions. Nous les avions déjà rencontrés courant 2010 et ils nous avaient rapidement donné leur feu vert informel. La question est avant tout juridique et se révèle épineuse, puisque c’est la première fois que deux associations apportent leurs compétences, biens, projets, actifs et passifs dans une nouvelle structure. Mais le concept de droit qui permet de mener à bien cette opération existe dans le droit des affaires et rien n’interdit de l’appliquer à des structures associatives. Sans cet aval juridique qui conditionnait la continuité des programmes engagés séparément par deux structures puis repris par une nouvelle entité, c’est la forme même du projet qui aurait dû être totalement revue. Heureusement, il n’en est rien et PU-AMI inaugurent la première véritable fusion-création du monde des ONG.

15Mais désormais, et comme dans tous les couples, il devient nécessaire de se rapprocher physiquement. Et pas seulement pour le plaisir de la proximité, mais parce qu’il est indispensable de s’imprégner des pratiques et des secteurs d’interventions respectifs, de profiter de l’historique opérationnel des uns et des autres. Un regroupement des équipes dans les locaux de PU, désormais siège de PU-AMI, se fait quinze jours après le vote du projet.

16Il reste également – question sensible – à revoir les contrats de travail des personnels des deux anciennes entités. Ce reformatage concerne les salariés des sièges, les personnels expatriés internationaux comme nationaux. Or, il faut harmoniser des politiques sociales et salariales différentes pour éviter que deux systèmes ne cohabitent et créent des sources de tensions et des jalousies inévitables. Les réunions de travail préparatoires croisées entre PU et AMI tout au long de l’année 2010, le turn-over naturel des équipes et une harmonisation par phases successives permettront de franchir ce cap en une année seulement.

17Sur le terrain, et dès 2011, la fusion des missions se concrétise rapidement : en Haïti, en Centrafrique ou encore en RDC. Cela ne va pas sans difficultés puisqu’il faut très concrètement mélanger les équipes, définir qui sera le nouveau représentant unique de PU-AMI dans le pays, expliquer au personnel national – parfois engagé depuis plus de dix ans pour une seule des deux structures – qu’il faut désormais réfléchir PU-AMI et non plus uniquement PU ou AMI et clarifier les secteurs d’interventions dont certains, par nature, sont inédits. C’est sans doute là un des points que nous avons sous-estimé dans le travail d’accompagnement qu’il y eut à mettre en œuvre. Comment montrer en effet aux équipes internationales et nationales les bénéfices immédiats d’une telle fusion dans leur quotidien, tout en assurant une continuité opérationnelle des projets en cours ? Cette période a très certainement été la plus frustrante pour une partie de nos équipes : la notoriété d’une structure ne s’envole pas du jour au lendemain, les pratiques opérationnelles ne se diffusent pas sur l’ensemble des missions dans la nuit suivant le vote du projet et les moyens mis à disposition auprès des terrains ne sont pas doublés d’un coup de baguette magique !

18La perception de la nouvelle entité par nos partenaires est le second point que nous devons continuer à travailler aujourd’hui encore. Historiquement, les missions étaient rattachées à PU ou AMI depuis trois, dix ou même trente ans, avec leurs réussites, leurs échecs, leur identité ou leurs spécialités. En face, du côté des partenaires il fallait composer avec le regard bienveillant ou des a priori construits dans une relation à laquelle tout le monde n’avait pas participé. Ainsi, quand PU-AMI décide d’une intervention en santé dans un pays où les équipes PU s’occupaient jusqu’alors de distributions alimentaires d’urgence, les yeux se lèvent au ciel ! Nous ne rentrons plus dans le schéma classique « un partenaire = un secteur ». Il aura fallu – et il faut encore – expliquer, répéter que ce n’est pas PU qui décide brusquement d’intervenir dans la santé, mais bien la nouvelle structure PU-AMI. Il faut encore et toujours marteler que ce n’est pas AMI qui se lance dans la sécurité alimentaire mais les expériences combinées depuis vingt à trente ans par les deux structures qui sont mises à profit au sein de PU-AMI. Nous sommes « condamnés » à réussir pour en apporter la preuve. Ce sera la seule manière de faire entrer dans les esprits ce qu’est PU-AMI.

19Ce sont les parcours et les expériences des cinquante salariés du siège, des cent vingt personnels internationaux et des trois mille personnels nationaux qui ont permis de relever ce défi en un temps aussi court. Pour moi, plongé, parfois noyé, dans ce projet, ces trois dernières années resteront sans doute l’un des souvenirs les plus forts de ma vie professionnelle. Pour la structure commune née de ces longues fiançailles, il n’y a plus de nostalgie. L’installation des équipes dans le nouveau siège de PU-AMI début 2012 a symboliquement permis de tourner la page. Il en va de même de la réalisation du nouveau logo prêt à l’emploi fin 2011.

20Deux ans après, les équipes qui rejoignent l’association nous rappellent que la fusion n’est qu’un épisode de notre courte histoire. Plusieurs des nouveaux arrivants à qui nous demandions au terme de la dernière formation interne ce qu’ils en avaient pensé nous ont déclaré que nous « insistions trop sur la fusion »…

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Notes

1  Le « consortium opérationnel ” consiste en l’association de plusieurs ONG partenaires d’un même bailleur qui présentent un projet en commun. Administrativement un seul partenaire est défini comme l’interlocuteur et le responsable du projet. Pour simplifier leur gestion administrative (un seul contrat, mais plusieurs partenaires), différents financeurs ont fortement poussé les ONG à travailler de cette façon. On observe aujourd’hui un abandon de cette tendance.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Jean-Yves Troy, « Une fusion inédite entre deux associations », Humanitaire [En ligne], 34 | 2013, mis en ligne le 22 avril 2013, consulté le 18 octobre 2017. URL : http://humanitaire.revues.org/1801

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Auteur

Jean-Yves Troy

Jean-Yves Troy, directeur des opérations de PU-AMI et ancien directeur des opérations de PU, a été en charge des programmes Asie-Proche-Orient à la Croix-Rouge française. Ancien responsable des partenariats institutionnels à Action Contre la Faim, il a également été journaliste économique à BFM Radio.

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