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Tribune

Les ONG face à la crise : tentative d’état de lieux et de réflexions prospectives

Pierre Salignon
p. 80-97

Résumé

La crise économique et sociale qui frappe l’Europe risque de ne pas épargner les ONG… et donc les populations auxquelles elles portent assistance. Les associations ont dès lors tout intérêt à anticiper les impacts de cette tourmente. C’est le point de départ d’une réflexion amorcée par l’auteur et nourrie d’entretiens avec d’autres dirigeants d’associations, de conférences ou de publications1 portant sur les mutations qui s’annoncent ou se manifestent déjà.

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Texte intégral

1L’exercice consiste ici à tenter une synthèse de données recueillies sur le secteur de l’économie sociale et solidaire, varié et complexe, en particulier celui des associations intervenant en France mais aussi à l’international. Médecins du Monde (MdM) concentre d’une certaine manière toute cette richesse, puisqu’elle assume des actions de soins et de solidarité sur le territoire national comme à l’étranger. Selon leur ancienneté, leur taille, leur secteur et leur mode d’intervention, les associations ne subissent pas de la même façon les tendances globales que nous allons évoquer : leur vulnérabilité au changement social ou au contexte économique diffère évidemment. Assumons donc qu’il s’agit là d’un exercice imparfait, mais qui a le mérite du défrichage : essayer de tracer un chemin dans un environnement changeant, saturé d’incertitudes, parfois même insécure…

Les associations en France : 70 milliards d’euros de budget cumulé

2Le secteur associatif, dans son ensemble, a connu en 2010 et 2011 une baisse de l’emploi salarié pour la première fois depuis des décennies. Certes, elle fut très légère, mais c’est le signe d’un ralentissement des ressources du secteur associatif avec notamment une contraction des financements publics (liée aux déficits publics en particulier). L’impact est important car, dans le secteur des associations, la ressource publique et les dons – pour celles qui en bénéficient – y exercent une fonction de levier dynamique (un euro investi génèrerait 3 euros de budget associatif, bénévolat inclus). La crainte désormais exprimée par les dirigeants associatifs est d’assister à une contraction durable du secteur à un moment où la demande de solidarité et de dynamiques sociales est encore plus forte du fait de la crise économique et sociale.

3Il reste que, suivant les dernières données connues de 2010 (issues de la CPCA, Conférence Permanente des Coordinations Associatives), le budget cumulé des associations avoisine 70 milliards d’euros, soit 3,5 % du PIB (contre quand même 10 % aux USA…), autrement dit plus que l’hôtellerie et la restauration (2,6 %) et autant que l’agriculture et l’industrie agroalimentaire réunies (3,4 %). C’est une donnée peu connue.

  • 2 C’est peu élevé en comparaison des ONG humanitaires françaises travaillant à l’international qui, p (...)

4Son financement est constitué à 49 % de ressources publiques (dont l’État à hauteur de 11 %, les communes pour 13 %, les départements pour 11 % et les organismes sociaux pour 9 %) et 51 % de ressources privées. Ces dernières sont en majorité constituées de la participation des usagers au service rendu par les associations sous forme de cotisations et de ventes (soit 46 % du financement du secteur). L’autre part des financements privés – les dons et mécénat – représente environ 5 % du financement du secteur associatif2.

5Si la part du privé a progressé rapidement ces dernières années, les ressources publiques ont également augmenté, même si c’est moins rapidement. Par contre depuis 2010, leur croissance stagne. Les financements de l’État ont considérablement baissé (décentralisation, déficits publics, réduction des subventions…). Selon le Baromètre des relations entre associations et collectives locales, quasiment une collectivité sur deux considère désormais la relation aux associations comme l’une de ses priorités. Mais si les financements des Conseils généraux ont d’abord compensé la baisse de ceux de l’État, la situation se tend depuis 2010. La contraction des budgets publics commence donc à avoir un impact direct sur les financements des associations et sur l’emploi associatif. De « petits » opérateurs disparaissent, sont mis en sommeil ou se retrouvent absorbés par de plus « gros ». Et la majorité des acteurs reste dépendante des bailleurs publics, hormis quelques opérateurs majeurs collectant auprès du public et concentrant de fait les ressources.

6Le changement de la forme des partenariats avec l’État a lui aussi bousculé fortement les associations des secteurs sportifs, culturels et des loisirs, mais aussi de la santé, conduisant à d’importantes restructurations. En effet, concernant les financements publics, les « subventions » aux associations ont laissé la place à la « commande publique » (notamment par appels d’offres), souvent sous le poids des réglementations fiscales et européennes. « Celle-ci permet de formater l’action des associations en fonction de la politique propre des collectivités publiques, avec une plus grande visibilité des actions lancées », selon un intervenant. Mais d’après les associations, ces recours à la commande publique assèchent aussi l’initiative associative, accentuent la mise en concurrence des associations entre elles (mais aussi avec des opérateurs lucratifs), « au détriment de l’innovation sociale souvent portée par le secteur associatif ». D’autre part, la charge administrative n’a cessé de croire, tout comme la volonté des opérateurs publics de traiter avec un nombre d’acteurs plus restreints, plus professionnalisés et regroupés ou concentrés. Ceci dit, en France, il faut noter un autre développement majeur des dernières années, celui des activités marchandes des associations, et une augmentation relative de la part des associations qui fonctionnent sur le principe d’une participation des usagers (activités culturelles, de loisirs, associations de défense des intérêts économiques et de développement local, santé demain ?). Ceci explique également le processus de « privatisation » croissante du financement des associations.

Quelles perspectives ?

7La privatisation des financements devrait se renforcer. Les financements locaux et régionaux pourraient aussi progresser en proportion de ceux de l’État, mais ils seront fortement marqués par les inégalités de territoire et du tissu économique local. Une autre tendance naissante concernerait la sélection potentielle de la clientèle de certaines associations suivant la solvabilité des personnes (cotisation, participation des usagers aux services rendus…) avec, même si ce n’est pas automatique, le risque d’exclusion auquel cela peut conduire pour des populations plus affectées socialement par les mutations économiques actuelles que d’autres, qui n’auraient plus accès à certains de ces services. La Fonda3 souligne par exemple :

« Tandis qu’en zone rurale, les ressources humaines et financières restent difficiles à mobiliser, en zone urbaine, la marchandisation, considérée comme plus facile, peut conduire à l’exclusion des plus démunis avec la crainte que ni les pouvoirs publics, ni les associations n’aient les moyens d’assumer à terme les besoins des plus défavorisés… ».

8Sur le moyen terme, d’autres observateurs soulignent néanmoins que la croissance globale du secteur associatif et de l’économie sociale et solidaire devrait être positive, sous l’effet de la natalité et du vieillissement de la population, avec des personnes plus solvables qu’hier ayant besoin de services adaptés et de qualité.

9Le processus d’externalisation des services sociaux déjà observé devrait se poursuivre, s’appuyant sur l’efficacité des associations, la proximité entretenue avec les populations et les personnes sur les territoires. C’est là une expertise certes reconnue, mais qui a un coût potentiellement moins élevé que dans le secteur public ou privé, en raison notamment de la mobilisation de bénévoles (mais pas uniquement). Il faudra rester attentif à ce que cela ne se réalise pas « au détriment de la qualité des services rendus et donc avec le développement de prestataires au rabais », selon un chercheur du CNRS. De nombreux dirigeants associatifs insistent sur l’exigence de qualité et d’efficacité des projets développés et de la prise en charge des bénéficiaires, à moindre coût étant donné les ressources contraintes. « Le secteur associatif bénéficie de réels atouts pour y faire face, mais la mutation que cela induit sur son fonctionnement et sa structuration mérite un accompagnement attentif et long », selon un observateur.

1,3 million d’associations en France, mais seulement quelques grands « opérateurs »

10Les associations en France aujourd’hui sont nombreuses, représentent un tissu dense d’actions et de dynamiques sociales. Elles sont estimées à 1,3 million dites « vivantes et actives », même si le nombre de créations et de disparitions est difficile à chiffrer et à piloter. D’autant que l’on constate aussi une multiplication de collectifs et autres coordinations et l’explosion des « réseaux sociaux » et de leur interaction avec des dynamiques associatives « en devenir ».

11La majorité des associations sont de très petite taille, locales, fonctionnant avec quelques bénévoles. Sans salariés, elles sont actives dans toutes sortes de domaines dont le sport, la culture, les loisirs, la défense des droits ou d’autres causes.

12Les associations employeuses sont, elles, moins nombreuses : 165 000 au total qui gèrent 185 000 établissements ou sections d’associations, dans le secteur médico-social (assurant par exemple trois-quarts des hébergements médicosociaux et la gestion d’un hôpital sur dix sur le territoire national) sans oublier l’insertion et la formation… Elles concentrent l’essentiel des financements publics et privés quand les associations plus petites, sans salariés, concentrent la plus grande partie du travail bénévole. Selon une étude réalisée sur les comptes des associations publiés au Journal Officiel, 15 % des associations seulement auraient un budget supérieur à 5 millions d’euros.

13La concentration de certains acteurs se renforce avec, notamment dans le champ médicosocial, un phénomène rapide de fusion/regroupement de personnes morales et le développement d’opérateurs centraux, sur base de la commande publique (avec des objectifs d’adaptation des charges par rapport aux moyens, de promotion du travail sur les filières de soins, les parcours de vie, le territoire, etc.). La concurrence entre acteurs s’en retrouve renforcée, aux dépens de la coordination et de la mutualisation.

14Mais les structures grossissant trop vite rencontrent des difficultés sérieuses en matière de gouvernance et de consolidation, comme le soulignait le directeur général de l’Essor (un opérateur du secteur médicosocial) Pascal Cordier, au cours de la conférence de la Compagnie nationale des Commissaires aux Comptes. Il expliquait très directement que « la croissance est obligée pour survivre » même si elle est difficile, répondant souvent à une demande des bailleurs, mettant en danger les dynamiques associatives. « Comment continuer à choisir ses partenaires, pour partager nos compétences et mutualiser des expertises complémentaires, au risque aussi de se disperser ? », concluait-il.

15Les questions soulevées par les mutations actuelles dans le secteur associatif français et l’économie sociale et solidaire peuvent être résumées ainsi : Comment inverser cette tendance au « modèle unique »/au « guichet unique » ? Comment privilégier le travail sur la « précarité des liens » quand on veut agir sur les problèmes sociaux ? Comment préserver la biodiversité associative tout en favorisant des économies d’échelle (faire mieux en dépensant moins) ? Comment concilier « un État respecté parce que respectable », des collectivités gestionnaires de l’instant mais restant créatives et s’adaptant, et la participation et l’engagement citoyen ? Autant de questions soulevées par les responsables associatifs et les pouvoirs publics reconnaissant qu’une approche uniquement économique du secteur des associations aura ses limites.

16La difficulté du secteur associatif, « c’est aussi le poids de son histoire » qui nécessite un temps d’accompagnement long ; pas facile en temps de crise et de déstabilisation rapide de l’environnement global, alors même que les associations jouent « un rôle d’amortisseur de crise » et doivent s’adapter rapidement.

1,8 million de salariés dans les associations, 37 milliards d’euros de salaires versés

17Un chiffre plus concret concerne lui la masse salariale mobilisée : elle serait estimée à 37 milliards d’euros de salaires, « soit près de 5 % de la masse salariale totale du secteur public et privé ». Ce secteur associatif se caractérise par un travail à temps partiel très développé, et aussi des emplois d’insertion. Ces dix dernières années, la progression de l’emploi associatif a été très rapide avec plus du double de celle de l’emploi salarié total, et s’explique par la progression des emplois de services, mais aussi par le développement de projets d’utilité sociale créateurs d’emplois.

18Pour autant, l’emploi salarié est très concentré dans le secteur médicosocial qui regroupe quasiment la moitié de l’emploi salarié des associations, et avec lui des emplois aux statuts plus classiques (temps plein, CDI, conventions collectives). 69 % des salariés des associations sont des femmes. Elles sont surreprésentées dans les services sociaux et dans les services d’aide à la personne, occupent des postes de travail à temps partiel avec des niveaux de rémunération moindre. Au global, selon la CPCA, le niveau de qualification des associations est plus élevé que le secteur privé. 35 % des salariés ont un diplôme supérieur à bac+2 et 47 % sont des cadres et des professions intellectuelles/intermédiaires.

19Comme le souligne la CPCA, l’adhésion aux associations est le premier niveau d’implication dans la vie associative. Ce sont en 2010, 23 millions de personnes de 18 ans et plus qui sont membres d’une association. Les secteurs d’action sont : les clubs sportifs (17 %), la culture (8 %), l’humanitaire (6 %) ou encore les associations de locataires et propriétaires (6 %). 23 % des adhérents interrogés sont membres de deux associations, 17 % de trois. Au total, 32 % des Français, âgés de 18 ans et plus, exercent une activité bénévole, soit 16 millions de personnes en France en 2010. L’engagement augmente avec le niveau de diplôme et le revenu des ménages. La CPCA souligne que le bénévolat est en plein essor et que les Français sont de plus en plus nombreux à vouloir s’engager (+ 4 % par an, ce qui est important).

20Ce n’est cependant pas simple car la professionnalisation des associations les conduit à rechercher des bénévoles ayant la formation et des compétences requises spécifiques pour la mise en œuvre de leur projet. La nécessité de renforcer la formation des bénévoles est donc centrale pour l’avenir. À l’inverse, les bénévoles souhaitent maîtriser leur parcours en diversifiant les expériences, en choisissant les secteurs où ils souhaitent s’investir, « en participant à la définition du projet associatif directement de plus en plus souvent ». Au risque pour certain du « zapping » et donc d’une rétention faible des compétences bénévoles dont les associations ont tant besoin. Comment réconcilier les deux ? C’est la question.

21Il faut savoir enfin que 69 % des présidents d’associations sont des hommes, 32 % ont plus de 65 ans, et 63 % sont des professions libérales, des cadres supérieurs ou moyens. Une absence de renouvellement et de rajeunissement des instances dirigeantes est observée en raison de la difficulté à trouver des personnes qualifiées pour « des fonctions de plus en plus lourdes et engageantes », mais aussi « en raison de résistances au changement des acteurs en fonction de longue date ».

Une étude sur les pratiques des ONG humanitaires et de développement françaises dans un contexte économique difficile

22Une étude intéressante réalisée à partir d’un échantillon de 65 ONG à l’initiative de Coordination Sud apporte un éclairage sur les évolutions des équilibres économiques des ONG françaises, qu’elles soient membres ou non de Coordination Sud. Reprenons simplement ici les éléments de synthèse du document réalisé par Diagonale-Conseil Formation, Médiation, le cabinet qui a réalisé l’enquête.

23La dynamique globale de l’échantillon est fortement impactée par la croissance des ONG intervenant sur le champ humanitaire, dont la masse en termes budgétaires tire les moyennes vers le haut. Pris dans son ensemble et dans sa diversité, l’échantillon montre une situation globale qui évolue positivement jusqu’en 2010, avec une augmentation régulière des produits et des résultats, ainsi qu’un renforcement du bilan et des ressources propres. Néanmoins, si le résultat des ONG reste en progression en 2011, il bénéficie d’un important effet de report de fonds reçus les années précédentes (en 2010 notamment), sans quoi il serait en recul.

24Pour les ONG intervenant sur le champ humanitaire, les budgets ont sensiblement augmenté à partir de 2010, du fait des fonds reçus pour intervenir en Haïti, produisant des résultats excédentaires importants et croissants, et induisant la gestion d’un volume conséquent de reports de ressources. Les ONG intervenant dans le domaine de l’Éducation-Formation/Plaidoyer, plutôt de petite taille, ont vu, elles, leurs ressources globales stagner à partir de 2009 et leurs subventions, qui constituent l’essentiel de leurs produits, fortement se réduire à partir de 2010. Les efforts engagés pour maîtriser les charges ont porté leurs fruits, mais cela les amène au mieux à l’équilibre.

25Pour les ONG de développement, qui constituent 70 % de l’échantillon, l’analyse a été menée de manière plus approfondie. Dans l’ensemble, elles enregistrent des ressources en hausse entre 2008 et 2010, ainsi qu’un résultat net positif (sauf en 2010 où la situation est légèrement déficitaire.

26Toutefois, seules les très grandes (plus de 15 M€ de budget), peu nombreuses dans cette catégorie, sont nettement excédentaires et élèvent la moyenne des résultats des « ONG de développement ». Les très petites (moins de 1 M€ de budget) ont été déficitaires sur toute la période examinée. Les petites (de 1 à 3 M€ de budget) ont fait des efforts notables à partir de 2010 pour diversifier leurs ressources et être moins dépendantes des subventions, mais ont eu du mal à maîtriser leurs charges, devenant ainsi déficitaires en 2011. Les moyennes (de 3 à 6 M€ de budget) ont vu augmenter leurs ressources en 2009 puis en 2011. Néanmoins, la progression de leurs charges, engagée en 2009, a pesé sur leurs comptes, ce qui les a amenées à une situation déficitaire en 2010, qu’elles n’ont pas réussi à redresser en 2011. Les grandes (de 6 à 15 M€ de budget) ont enregistré une progression de leurs produits jusqu’en 2010 ; ils stagnent en 2011. Les charges ont augmenté jusqu’en 2010 et ont été maîtrisées en 2011. Toutefois, cela ne leur a pas permis pour autant d’atteindre l’équilibre, ces ONG ayant dû faire face à un report important de leurs ressources sur l’année suivante.

27Cette partie de l’état des lieux met ainsi en évidence des modèles économiques différents selon les typologies d’ONG. Elle montre la grande fragilité des plus petites ONG, intervenant dans le champ du développement notamment, du fait de leur dépendance aux subventions et de l’absence de marges de manœuvre pour faire face aux fluctuations conjoncturelles des ressources. À l’opposé, les grandes ONG humanitaires ont non seulement la capacité de varier l’origine des fonds et de faire progresser leurs ressources, mais bénéficient aussi d’une structure solide leur permettant d’absorber les décalages et les fluctuations dans le temps.

28L’analyse des trajectoires des ONG ayant connu un déficit significatif (>5 % des produits d’exploitation) sur au moins une année, entre 2008 et 2011, révèle qu’aucune ONG humanitaire n’a connu de déficit significatif. Pour ce qui concerne les ONG « Éducation-Formation/Plaidoyer » en difficultés, nous constatons un redressement global des déficits qui s’étaient creusés en 2008, mais certaines ONG restent en situation délicate.

29Le panel des ONG de développement ayant un budget inférieur à 1 M€ concentre quant à lui plusieurs illustrations de redressement, faisant suite à un décrochage brutal ou graduel en termes de résultat. Sur le panel d’ONG de développement déficitaires dont le budget est compris entre 1 et 6 M€, nous constatons, pour la majorité d’entre elles, que les difficultés s’aggravent sur 2011. Enfin pour les ONG de développement déficitaires dont le budget est supérieur à 6 M€, nous observons des déficits récurrents, mais relativement limités au regard du niveau des ressources propres.

Réflexions sur le secteur de l’action humanitaire ?

  • 4 Voir Pierre Salignon, « Économie internationale de l’assistance humanitaire : tentative de photogra (...)

30Si on regarde les évolutions récentes concernant les dons issus de la générosité du public en France, « l’aide internationale tient une place marquée dans le système philanthropique français » (à côté de « la recherche médicale » et de « l’éducation », « du sanitaire et social, l’exclusion et la précarité », et de « l’environnement »)4. Elle représenterait 15 % du financement général des causes bénéficiant de la générosité du public en France (contre 30 % pour le secteur sanitaire et social), et serait « principalement dopée par les urgences dites humanitaires ». Car « en dehors de ces crises médiatisées, ce secteur connait une stabilité, voire un tassement des ressources privées hors nouvelles crises médiatisées ». « Une certaine désaffection de la cause tiers-mondiste s’est faite en France au profit du quart monde », selon Antoine Vaccaro, un des pionniers du « marketing humanitaire » en France.

31Pourtant, force est de constater que l’on observe dans ce secteur spécifique d’activité qu’est l’action humanitaire certaines des tendances décrites globalement pour les associations en France, à savoir :

  • l’obligation de croître et d’avoir une taille critique pour survivre (voir la disparition récente de certaines associations comme Pharmaciens Sans Frontières, Enfants Réfugiés du Monde) ;

    • 5 Voir Jean-Yves Troy, « Une fusion inédite entre deux associations », Humanitaire, n° 34, mars 2013, (...)

    des phénomènes de regroupement et de fusion (regroupement de PU-AMI5, élargissement constant des activités d’ACTED) pour mutualiser les expertises, atteindre une taille critique vis-à-vis des bailleurs, qui eux-mêmes demandent moins d’opérateurs et plus de mutualisation, ceci conformément à la globalisation des opérateurs humanitaires (« les multinationales du cœur ») sur la scène internationale ;

  • la contraction de financements publics (même s’ils se maintiennent concernant la réponse aux crises en urgence) ;

  • une concurrence accrue pour l’accès aux bailleurs publics et aux ressources privées (donateurs individuels, fondations ou entreprises, avec des campagnes de collecte annuelles « très agressives ») ;

  • la standardisation et la sectorisation des pratiques qui est de plus en plus favorisée ;

  • des processus de commandes publiques (que ce soit sur les urgences ou en matière de développement) avec les appels d’offres généralisés ;

  • enfin une coordination renforcée sous l’égide des Nations unies et des principaux bailleurs avec des logiques de prestation de services et d’intégration dans des réponses aux crises que les États souhaitent globales (regroupant objectifs humanitaires, politiques, économiques et de défense…), questionnant parfois les projets associatifs définis par les associations concernées et leur indépendance de choix.

32De la même manière que l’on observe une contraction de certains financements publics et une concurrence accrue, on note aussi chez tous les acteurs la crainte de voir les dons se tarir sous l’effet de plusieurs phénomènes :

  • la réduction des capacités financières des ménages ;

  • la plus forte mobilisation des donateurs privés comme des entreprises ou de certaines fondations pour des projets de proximité, en raison des effets de la crise, en France ou en Europe, contre la poursuite des soutiens financiers en faveur des projets internationaux et la solidarité hors de nos frontières ;

  • les capacités très différentes d’investissement en matière de collecte et de communication des ONG suivant leur mission sociale, leur taille, leur budget, ou leur indépendance financière déjà acquise ou pas ;

  • une remise en question de l’humanitaire dans le public sur-sollicité, mieux informé, plus critique sur les dépendances générées par l’aide internationale, mais aussi plus inquiet sur son propre avenir en raison de la crise économique et du chômage.

33De nombreux acteurs humanitaires jusqu’alors tournés uniquement vers l’international se demandent même comment il leur serait possible d’agir sur le territoire national. Plus facile à dire qu’à faire.

34Cette intention se trouve renforcée par les contraintes de plus en plus fortes auxquelles les ONG ont à faire face pour mener leurs actions : instabilité politique et questions de sécurité des personnels ; remise en question de l’efficacité des actions parfois ; expertise locale qui s’accroît et questionne les modes d’actions traditionnels de l’humanitaire et du développement ; nécessité de repenser les formes de partenariat sur des continents qui bénéficient eux d’une croissance économique positive et qui formulent aussi leurs attentes en matière d’expertise et de résultats des politiques d’assistance.

35En réalité, la crise ne fait que mettre en lumière, tout en les renforçant, des tendances qui ne sont pas nouvelles. Mais elle permet peut-être de mieux les identifier, les lire, les comprendre. Il est aussi certain que les ONG qui ont fait le choix de longue date de devenir des mouvements internationaux globalisés (MSF, Oxfam, CARE, etc.) bénéficient d’assises nationales multiples pour soutenir, dynamiser et financer leurs projets (comme le mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge). Elles ressentent aussi la crise car les rythmes de croissance, notamment financière, qu’elles ont connus se contractent, mais elles bénéficient de capacités de collecte et de financements qui restent fortes, notamment sur la réponse aux urgences. Cependant, elles ont vu ces dernières années leurs structures s’élargir (ratio de salariés sièges/terrains) et pourraient avoir à envisager des réductions de leurs coûts administratifs et de siège. Cela pourrait se traduire par une baisse du nombre de leurs personnels.

36Même si les ONG diffèrent grandement les unes des autres – selon qu’elles répondent uniquement aux urgences ou agissent sur le développement et la pauvreté, qu’elles privilégient des approches plaidoyer ou des actions directes, les mutations actuelles vont profondément changer les ONG de la solidarité. Les sondages d’opinion attestent néanmoins que le public les soutiendrait très certainement dans cette transformation : elles sont en effet perçues, et loin devant l’État, comme un acteur majeur pour surmonter les effets de la crise. Lourde responsabilité.

L’exemple de Médecins du Monde

37Avec une mission sociale hybride associant « médecine humanitaire », « médecine communautaire » et « médecine sociale », l’association est perçue dans le public à la fois comme une ONG urgentiste, un opérateur de développement et un intervenant du secteur sanitaire et social en France. De ce fait, ses donateurs sont multiples et sollicités de façon adaptée selon qu’il s’agit d’urgences à l’international ou d’assistance aux plus démunis en Europe, particulièrement dans cette période de crise. Les dernières campagnes lancées sur les réseaux sociaux, en France comme à l’étranger, résument bien nos intentions : « C’est la crise… Imaginez pour eux » ; Médecins de tout le monde ».

38Contrairement à certaines de ses consœurs, MDM a vu en 2012 ses ressources privées se maintenir et même légèrement progresser. Si cela ne représente pas une garantie pour l’avenir, il s’agit néanmoins d’un signe positif. C’est à coup sûr le résultat du choix de maintenir des investissements importants en collecte qui ont permis le recrutement de nouveaux donateurs, notamment en prélèvement automatique. C’est aussi le fruit d’actions et de prises de parole fortes et militantes sur l’accès aux soins des plus démunis en France et en Europe.

39De fait, nos missions en France comme nos actions et campagnes de plaidoyer en Europe sont en croissance. Face à la pauvreté qui s’aggrave, nous avons assumé des prises de parole fortes et mis en place ou poursuivi des projets innovants (salle d’injection à moindre risque, mission en zone rurale, alternatives aux incarcérations, centres de soins pour les plus pauvres, etc.). Les financements privés et publics sont au rendez-vous, même si la crise – précisément – nous oblige à un pilotage prudent.

40Cette tendance à la croissance de nos actions auprès des publics précaires devrait se confirmer en 2013 et 2014. Reste la question épineuse du renvoi vers le droit commun des plus pauvres alors que l’État est endetté et externalise certains services sociaux. MdM devra se montrer très pragmatique pour s’adapter à l’explosion de la précarité sans pour autant devenir un prestataire de l’État.

41La structuration d’un plaidoyer européen sur l’accès aux soins des plus pauvres – un objectif central – est également en cours, tout comme un positionnement public renforcé sur l’explosion de la précarité et de la xénophobie. Une telle démarche induit un renforcement des échanges de pratiques, mais aussi l’évolution de nos programmes en Grèce, en Espagne, au Portugal, en Allemagne, en France et en Grande Bretagne. Cette dynamique est durable. Elle aura un impact sur notre militance « globale » et la mobilisation de bénévoles, mais également sur nos actions et nos représentations publiques.

à concurrence renforcée, une adaptabilité exigée

42En dehors de la réponse au tremblement de terre en Haïti en 2010 (avec un soutien fort des donateurs qui a permis de développer jusqu’à aujourd’hui des actions en faveur des sinistrés) et d’autres urgences récentes (Syrie, Mali, Côte d’Ivoire), les actions internationales connaissent un phénomène de croissance en « palier ». Celui-ci est lié à des facteurs à la fois externes (instabilité politique, insécurité) et internes : capacités de produire des projets, temps de mise en œuvre, dynamiques bénévoles et salariées (siège/terrain), etc. Quitte à paraître cynique, on pourrait dire que ce sont les urgences qui tirent l’activité (pour ne pas dire la croissance).

43Sur les programmes dits moyen et long-terme, on observe un renouvellement important de missions historiques (Liberia, Madagascar, RDC, Zimbabwe par exemple). L’accès aux financements se maintient, mais les incertitudes sont chaque fois plus fortes sur les volumes financiers futurs de l’aide publique au développement et l’identification de nouvelles sources de financement. Des financements acquis une année (ou sur plusieurs années) n’ont aucune garantie d’être renouvelés, certains bailleurs cherchant des opérateurs élargis voire regroupés en consortium. Et il arrive tout simplement que les programmes lancés par l’association ne répondent pas toujours aux attentes des principaux bailleurs, parce que ciblant des populations marginalisées.

44Aussi, en matière de programmes de « développement », il convient d’éviter la dispersion et de renforcer la qualité des actions. Ce travail est lancé. Il se doit d’être original et ancré dans les réalités locales, mais il doit également articuler « petites » missions ciblées et missions plus importantes, inscrites dans la durée et financées plus facilement par des bailleurs publics ou institutionnels.

45Au risque d’adopter un discours qui fleure bon les entreprises du CAC 40, la concurrence est dure entre acteurs du secteur. à l’international, MdM reste un « petit » opérateur (40 millions d’euros mobilisés sur les missions internationales uniquement) en comparaison des budgets d’autres ONG françaises (MSF : env. 220 millions d’euros ; la Croix-Rouge française : env. 30 millions d’euros ; PU-AMI : env. 50 millions d’euros ; HI : env. 70 millions d’euros, ACF et ACTED : + de 100 millions d’euros chacune), même si beaucoup de nos consœurs restent très dépendantes des fonds publics.

46La flexibilité de MdM dans sa recherche de ressources comme dans ses investissements en collecte lui permet encore de s’adapter pour soutenir le financement des missions. Mais tout ce processus est d’une grande fragilité. Malgré l’indépendance financière globale de l’association (68 % de fonds privés), la croissance des fonds propres ne peut couvrir rapidement des besoins importants en fonds publics sur les missions internationales (de l’ordre de 20 millions d’euros par an).

La croissance, c’est la militance

47Dans les années à venir, pour maintenir voire faire progresser le niveau d’activités à l’international, l’association devra :

  • préserver sa réactivité aux crises urgentes ;

  • développer sur les urgences et en matière de développement des projets en lien direct avec les besoins des populations, originaux dans leurs modes de mise en œuvre et intégrant des partenaires locaux ;

  • renforcer la qualité de ses actions et être innovante sur les quatre priorités opérationnelles définies par l’association, à savoir :

    • la réduction des risques, le VIH et les hépatites ;

    • la santé reproductive et sexuelle/l’accès aux soins ;

    • la santé des migrants ;

    • la réponse aux crises.

  • élargir et diversifier les sources de financement des missions (privé/public ; France/International) et favoriser des financements transversaux ;

  • s’assurer que le plaidoyer sur les questions de santé soit bien adossé à des actions de terrain de qualité en lien direct avec les populations concernées.

48Mais ce qui sera la « clef » de l’avenir, c’est le maintien et le renforcement des dynamiques associatives et de la militance, ainsi que la promotion d’une gouvernance associative apaisée. La dynamique opérationnelle doit faire l’objet d’une réflexion commune pour déboucher sur une stratégie collective déterminée à partir de quelques questions, plus ou moins simples : quels sont les axes nouveaux ou ceux à renforcer ? Quels financements (bailleurs, volumes) ? Quels partenariats envisager avec des acteurs comme le Fond mondial de lutte contre le VIH, la tuberculose ou la malaria, l’Agence française du développement, des acteurs médicaux comme « Esther » ou des fondations privées croisant nos priorités opérationnelles ? Quel degré de « prestation de services », souvent en substitution, sachant que cela peut nous permettre de nous hisser à la taille critique pour maintenir des programmes plus militants ?

49C’est là un défi qui va obliger l’association à s’ouvrir, à renouveler ses cadres associatifs notamment, à envisager d’intégrer ses partenaires (volontaires et bénévoles, associations partenaires ou soutiens financiers) dans une gouvernance reformée et innovante, sans opposer bénévoles et salariés.

Le réseau international de MdM, vecteur de développement

50Se représenter le réseau international de MdM – qui regroupe 14 délégations – comme un vecteur de développement de l’association pour les années à venir présente des avantages et des risques.

51Ainsi nos collègues de MdM Espagne – deuxième délégation du réseau par sa taille (20 millions d’euros de budget annuel) – font-ils face à une crise financière en raison de la politique d’austérité dans leur pays et de la coupe brutale des financements qu’ils obtenaient des régions et du ministère de la Coopération espagnole. Bien heureusement, ils restent des acteurs militants dans leur société et dans le cadre du plaidoyer européen parce qu’ils font aussi partie d’un réseau.

52L’assise internationale de notre mouvement montre qu’il existe des opportunités de développement, même en situation de crise économique. à ce titre, le partage de nos objectifs opérationnels sur les missions internationales représente un moyen de rapprocher nos positionnements communs afin de communiquer en tant que « réseau international », mais aussi pour faciliter l’accès à des soutiens financiers notamment. Le dynamisme et la créativité de MdM Belgique – devenue la troisième délégation du réseau en termes de budget (12 millions d’euros) – doivent être soulignés.

53Dans cette dynamique, nos collègues de MdM Allemagne sont devenus de leur côté, et en moins de deux ans, financeur à hauteur de 8 % environ des missions internationales réalisées par MdM France (puisque celles-ci sont « mutualisées »). Ceci a pu se faire grâce au soutien d’une fondation privée, mais aussi du MAE allemand. Les perspectives semblent positives même s’il convient d’anticiper dès à présent le renouvellement des financements accordés (dans la Corne de l’Afrique notamment). Les membres de cette délégation d’Outre-Rhin sont aussi acteurs dans leur propre pays et participent activement au plaidoyer européen qui se structure sur l’ensemble des actions menées par le réseau MdM sur le territoire de l’Europe en faveur de publics précaires.

54Nos collègues de MdM Royaume-Uni ont pu générer un soutien financier du gouvernement britannique sur la Syrie, en attendant peut-être d’autres missions. Eux aussi ont la volonté de renforcer leurs actions en Grande-Bretagne et de travailler sur leur communication externe dans la perspective de l’anniversaire de leurs 15 ans d’existence fin 2013.

55L’ouverture du bureau nord-américain à New York et la consolidation du bureau à Tokyo sont aussi source d’espoir et de motivation, avec le lancement de projets domestiques, des mobilisations bénévoles et une visibilité renforcée dans ces deux pays.

56Reste que ces délégations sont des structures parfois fragiles, avec des dynamiques humaines et professionnelles à consolider. La route sera longue avec la contrainte de contrôler attentivement les coûts de fonctionnement. On peut aussi dire sans se tromper que le réseau international sera fort s’il est capable à la fois de s’inscrire dans ses réalités nationales avec une militance associative assumée (en renforçant à chaque fois ses activités en faveur des publics précaires) et de mutualiser ses ressources pour favoriser et développer les missions internationales. La visibilité publique de MdM et de ses combats militants devrait se renforcer et permettre à son tour de développer les soutiens nécessaires à ses actions.

L’obligation de grandir

57Les ONG françaises, notamment celles issues de la mouvance French Doctors ont bien souvent oscillé entre le refus de grandir par crainte de s’institutionnaliser et le désir de grandir pour acquérir un poids politique et opérationnel conséquent. Plus de quarante ans après leur naissance, le constat est selon nous évident : toutes ces associations sont condamnées à la croissance économique. Et cette exigence se fait d’autant plus impérieuse dans cette période de tension économique et sociale.

58L'équation est à vrai dire simple : d'un côté des coûts croissants indexés sur l'inflation, de l'autre des ressources non indexées liées au volume de nos activités (financements publics) ou à l’impact de notre plaidoyer (générosité publique). Autrement dit, sauf à miser sur des urgences, toujours aléatoires et imprévisibles – et dans l’absolu, évidemment, non souhaitables –, la seule voie responsable reste bien celle d’un développement maîtrisé et assumé sur la base de choix stratégiques et d’une mission sociale à destination des exclus et des plus vulnérables « ici » et « là-bas ». Ce n'est pas un choix, mais une nécessité.

59Et c’est précisément en cela qu’il est essentiel de garder une dynamique sociale et de mobilisation avec la mise en œuvre de projets originaux au plus proche des populations. Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si, à MdM, cette évolution dynamique est notamment portée par les missions France et nos actions en Europe, mais aussi par les actions militantes développées à l’international sur des sujets comme l’accès aux soins des femmes et des enfants, et la réduction des risques, sans parler des urgences.

60Il nous reste désormais à bien piloter l’engagement de nos dépenses et à savoir rationaliser nos moyens et la mobilisation de nos ressources. C’est que les ONG n’échappent pas aux règles qui régissent l’ensemble des sociétés humaines : faute de perspectives susceptibles de nourrir un élan, elles cessent d’abord d’avancer, puis elles reculent avant de devoir remettre en cause leur mission sociale et leur organisation.

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Notes

2 C’est peu élevé en comparaison des ONG humanitaires françaises travaillant à l’international qui, pour certaines, bénéficient du soutien fidèle de donateurs individuels nombreux, souvent apporté après des urgences médiatisées provoquant le don sous le coup de l’émotion.

3 www.fonda.asso.fr

4 Voir Pierre Salignon, « Économie internationale de l’assistance humanitaire : tentative de photographie globale », Humanitaire, n° 30, décembre 2011, p. 116-123, 2011 ; voir aussi le Global Humanitarian Assistance report 2012, www.globalhumanitarianassistance.org.

5 Voir Jean-Yves Troy, « Une fusion inédite entre deux associations », Humanitaire, n° 34, mars 2013, p. 4-11.

1 Voir notamment www.cerphi.org, www.francegenerosites.org et les rapports suivants : « Les associations entre mutations et crise économique, État des difficultés », Deloitte/CNRS, octobre 2012 ; CPCA, « Repères sur les associations en France », mars 2012 ; Coordination Sud, « Étude sur les pratiques des ONG françaises dans un contexte financier difficile », document interne – octobre 2012.

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Pour citer cet article

Référence papier

Pierre Salignon, « Les ONG face à la crise : tentative d’état de lieux et de réflexions prospectives », Humanitaire, 35 | 2013, 80-97.

Référence électronique

Pierre Salignon, « Les ONG face à la crise : tentative d’état de lieux et de réflexions prospectives », Humanitaire [En ligne], 35 | 2013, mis en ligne le 25 juillet 2013, consulté le 30 juillet 2014. URL : http://humanitaire.revues.org/2294

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Auteur

Pierre Salignon

Directeur général de Médecins du Monde et administrateur de Coordination Sud.

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